Meget tidligt i projektet havde vi en idé om, at vi havde tre ben, vi gik på. Det skulle være så en samlet bæredygtighedsstrategi.
Selvfølgelig var der hospitalslinjen, at vi behandlede patienter på hospitalet. Altså egentlig service delivery. Så var uddannelsesaspektet, som blev til college med de forskellige sundhedsuddannelser. Og så havde vi jo tilbage i 2007 besluttet at starte nogle forretninger, små forretninger i og omkring sygehuset, som skulle være med til at skabe penge til at betale og finansiere driften af sygehuset.
Læger uden Grænser trak sig ud- Kollaps på Magburaka sygehuset.
Baggrunden for det var, at vi i 2007 så, at Læger uden Grænser trak sig ud fra distriktssygehuset i Magburaka. Ganske kort tid efter faldt en hel del sammen der. Det gode og dygtige personale, som blandt andet var blevet ansat og lønnet af Læger uden Grænser, forsvandt, fordi nu fik de ikke løn. Da de var ansat i regi af Læger uden Grænser, fik de løn, men nu hvor de ikke var ansat af dem, skulle de have penge af regeringen. De kom ikke på regeringsløn, blev ikke ansat, og der kom ikke nogen midler til sygehuset. Så det faldt noget fra hinanden. Det gode personale rejste væk.
Selvom Læger uden Grænser efterlod medicin til et halvt år på Magburka hospitalet, til deres børneafdelingen og til fødeafdelingen, så forsvandt det,. Det blev desværre stjålet. De havde også nogle små ultralydsmaskiner, som de brugte til at diagnosticere på gravide. Det var ikke topmoderne ultralydsmaskiner, men gode nok til at man kunne se, om hovedet vender op eller ned, om blæren er fuld, og sådan nogle helt banale ting, som man kan bruge ultralyd til. De blev stjålet, og der var flere andre ting, der forsvandt, hvilket var frygteligt trist.
Den overgangsordning eller mangel på samme, har Læger uden Grænser også været meget kede af. De havde gjort det rigtig godt under krigen, kom i slutningen af krigen og var der. De gjorde det superfint. De stod for kirurgisk afdeling, børneafdeling, underernæringsafdeling og for maternity, altså de fødende og de gravide.Medicinsk afdeling og ambulatoriet, de ambulante behandlinger, havde de ikke noget med at gøre. Det stod Ministry of Health for, og der skulle man betale for at komme ind og få sin medicin. Hvis man blev behandlet hos Læger uden Grænser, var det gratis. Det var også en underlig hybrid, og den var i hvert fald ikke godt overleveret.
Vi så det faldt fra hinanden – vi måtte gøre noget.
Vi så, at det faldt fra hinanden, og kan man så i fremtiden stole på at regeringen når vi skal trække os ud? Vil de steppe op og være med til at betale? Vores projekt er jo et regeringshospital, som vi har management kontrakt på. Vi skal genopbygge det. Vi skal uddanne folk til at kunne håndtere hospitalet selv. Behandle patienterne. Planen var og er at så skal hospitalet tilbage til regeringen efter 20 år.
Vi blev enige om, at vi må have et modstykke til, at det skal være regeringsdrevet. Den Sierra Leonske stat er en fattig stat. Det er en svag stat. Der er ikke mange skatteindtægter. De lever på, at de får donationer fra udlandet til at drive de helt mest basale sundhedsmæssige forhold i landet. Så det var en udfordring.
Business delen starter op.
Derfor bestemte vi, at vi ville lave nogle forretninger, som var tilknyttet hospitalet, og som kunne give en indtægt til hospitalet. Det var snedkerværksted, snedker-tømrerværksted, sy værksted /skrædderi, landbrug, kantinedrift, hønsefarm mm – altså de større ting.
Vi lavede samarbejde blandt andet med by Baisikeli i Danmark og senere med Cykelvennen om at samle brugte kasserede cykler ind i Danmark. Cyklerne kunne vi sende ned og de kunne repareres og sælges i Sierra Leone. Supergodt koncept. Der var noget recycling i det, og samtidig udviklede vi på skrædderiet nogle produkter, som var lavet af cykelslanger. De lavede tasker, computerbags, tasker, punge, som vi så solgte i Danmark. Rigtig god idé, og mange frivillige var nede og hjælpe til i de her forskellige forretningssegmenter.
Vi sagde, der er tre ben: business, education, og hospital. Det er ikke nogen hemmelighed, at det var ikke så nemt at drive disse forretninger. Det kræver uddannelse for at kunne stable de her ting op, og vi havde ikke mulighed for at sætte iværksætteriuddannelse i system og sætte det op. De fleste af os kommer med sundhedsfaglig baggrund, og det var måske en af grundene til, at det ikke rigtig kom op at flyve.
Der var en god periode frem til 2011. Der havde også været et relativt pænt overskud i businesssektionen, som på meget symbolsk vis blev doneret til hospitalet, og folk kunne se, at det her hænger sammen. Men så begynder det at gå lidt ned ad bakke der i 11 og 12, og det bliver vanskeligere at holde gang i det. Vi har nogle meget engagerede, dygtige folk på til at assistere med at få Bangura Bags op at køre, bestille ordrer og sørge for at få forsendelser med materialerne op til DK/ europa . Men det begyndte at være vanskeligt, og det hang ikke helt sammen. Trods meget ihærdig energi fra flere frivilliges side, så lykkedes det simpelthen ikke.
Ebolaen slår til.
Vi havde fået Kelfala som business manager. Han skulle prøve at samle business sektionen, og det gjorde han også meget godt. Indtil vi rammer ebolaen i 2014, hvor vi må lukke vores aktviteter ned.
Under nedlukningen pga ebolaen in 2014 vælger vi, at KelFala bliver den nye øverste leder i projektet. Han bliver flyttet fra at være business manager til at være field Coordinator og han skulle binde det hele sammen, mens vi holdt lukket. Efterfølgende blev han udnævnt til programdirektør for hele projektet. Det gjorde så, at der ikke var ligeså meget fokus på business sektionen, og vi måtte begynde at langsomt lukke de her forretninger ned.
Fra business til forskning.
Det blev så først senere,vi kommer helt frem til 2017, hvor vi tager det endelige skridt. I hvert fald beslutter vi at lave en aftale med professor Grobuch fra Holland, Amsterdam University, om at lave en e forskningsenhed. Masanga Medical Research Unit. Så faser vi de her små forretninger ud og erstatter vi det ben med forskning, fordi det giver mere mening for os. Det er noget, vi har forstand på, og vi er godt klar over, at det ikke kan give penge på samme måde som decideret businesses kunne. Men det kan tilføre noget andet værdi til projektet, som vi synes ville være meget fint at få med. Så det blev sådan i 2017.
Det gik så lang tid, før det kastede noget af sig, og det er der sikkert flere grunde til, men i hvert fald fik vi sat forsklningsenheden ind, så vi skiftede iværksætteribenet ud med forskning. Det gav lidt mere mening i sammenhæng med, at det er et sundhedsprojekt. Men personligt syntes jeg, det var meget ærgerligt, at det skulle være så vanskeligt at få gang i de forretninger der. Jeg synes, der ligger et kæmpe potentiale i at bruge det. Det viste sig også, at det var en stor adgangsbillet for os i mange sammenhænge til at blive hørt, fordi vi kom med et nyt syn på, hvordan man kunne udvikle en bæredygtig struktur i et land, hvor landet har så få ressourcer at gøre godt med, og man heller ikke kan stole på bevillinger fra myndighederne.
Ideen var super, men alle ideer skal have energi og kunne udvikle sig, og der skal være dialog. Det var der ikke rigtig her desværre. Så vi må erkende, at det ikke fungerede.
Så de tre ben er fantastiske. Det, der også er illustreret i de billeder, der nu har lagt op her, er, at vi tog et billede af nogle expats, altså nogle frivillige, der var dernede på et tidspunkt. i begyndelsen af projektet ca 2007. Der brugte vi det billede af deres ben til at fortælle historien om de tre ben. Nu har jeg taget et billede af de lokale Sierra-Leoneres ben,vi har på billedet, fordi nu står det på egne ben. Der ligger noget god symbolik dér.
